NBA, Netflix, Investoren: Ein Gespräch über den Milliardenmarkt Sport

Kuala Lumpur, Singapur, Los Angeles, Houston, dazu Zwischenstopps in London, Shanghai und Dubai – Stephan Cieplik ist in seiner bisherigen Karriere ganz schön herumgekommen. Seine Arbeitgeber lesen sich dabei gleichermaßen prominent: vom Asiatischen Fußball-Verband über die City Football Group bis zur seinerzeit mit 540 Millionen US-Dollar weltweit wertvollsten Esports-Organisation TSM und schließlich den Houston Rockets. Beim NBA-Team verantwortet Cieplik seit Oktober 2023 als Chief Revenue Officer alle Vermarktungsbereiche.

So international, geschweige denn metropolig ging es für den 43-Jährigen allerdings längst nicht immer zu: Geboren im beschaulichen Liebenau bei Nienburg/Weser schnürte Cieplik im semiprofessionellen Bereich für Vereine wie den TSV Havelse und die damalige FSV Lok Altmark Stendal die Fußballschuhe. 2005 beendete er schließlich seine aktive Karriere beim damaligen Oberligisten Kickers Emden und schulte um: vom Fußballspieler zum Vermarktungsprofi.

Im Interview mit dem kicker spricht Cieplik über Pionierarbeit in der Auslandsvermarktung in Asien, den boomenden Sportbusinessmarkt USA, globale Wachstumspotenziale für die Houston Rockets, seine Sicht auf Investoren im Sport sowie das eine Vermarktungsproblem, für das weltweit noch kein Klub eine Lösung gefunden hat.

Herr Cieplik, wollen wir das Gespräch auf Deutsch oder auf Englisch führen?

Sehr gern auf Deutsch, wobei ich direkt warnen möchte, dass ich unbewusst wahrscheinlich häufig into English switchen werde.

Direkt in der ersten Antwort, das geht ja gut los. Sind Sie eigentlich noch oft in der Heimat?

Viel zu selten. Meine Frau kommt aus Malaysia, wir wohnen mit unserem zehnjährigen Sohn in Los Angeles und ich arbeite in Houston. Da bleibt Liebenau leider häufig auf der Strecke. Und was mein “Denglisch” angeht, können Sie gern einfach alles so Eindeutschen, dass es für Ihre Leser leicht verständlich ist.

Dann starten wir direkt mit Ihrem aktuellen Job in der NBA: Die Houston Rockets erzielten in der Saison 2022/23 einen Umsatz von umgerechnet rund 358 Millionen Euro und lagen damit exklusive Transfererlöse ziemlich genau zwischen Eintracht Frankfurt (294 Millionen Euro) und Borussia Dortmund (418 Millionen Euro). In welchem Umsatzbereich haben die Rockets noch am meisten Luft nach oben?

Die größtenteils zentral gesteuerten Medien-Einnahmen machen mit rund 40 Prozent, ähnlich wie bei den Topklubs des europäischen Fußballs, auch bei uns den größten Einnahmeteil aus. Danach kommt bei den Rockets der Bereich Ticketing mit rund 20 Prozent bereits an zweiter Stelle. Unsere Arena, das Toyota Center, bietet rund 18.000 Menschen Platz, wobei wir in dieser Saison bei 41 Heimspielen 29 mal ausverkauft waren. Bei den VIP-Suiten sind durchschnittlich 65 von 80 pro Saison dauerhaft vergeben, mit zusätzlichen Buchungen bei Top-Spielen. Hier geht also noch etwas mehr. Der Bereich Partnerschaften macht etwa zehn bis fünzehn Prozent unseres Gesamtumsatzes aus. Hier haben wir definitiv das größte Wachstumspotenzial.

Um in dem Vergleich zu bleiben: Borussia Dortmund erlöste in der Saison 2022/23 rund 142 Millionen Euro über Sponsoring und Partnerschaften, die Houston Rockets rund 54 Millionen Euro. Wie wollen Sie die Umsätze steigern?

Vor allem über die Internationalisierung. Die NBA hat Ende 2022 den sogenannten International Team Marketing Plan angepasst. Seitdem dürfen alle 30 Teams zehn statt zuvor nur drei Partner akquirieren, die außerhalb des ansonsten limitierten Vermarktungsradius‘ von 150 Meilen (circa 241 Kilometer, Anm. d. Red.) rund um das Franchise beheimatet sind.

Was bedeutet das für die Houston Rockets?

Für uns ist das eine Riesenmöglichkeit, internationale Märkte ins Visier zu nehmen und mit einem globalen Ansatz auf neuen Partnerschaften herumzudenken. In der Regel nutzen die Stadion-Namensgeber und Trikotsponsoren jeweils einen dieser zehn internationalen Werbepakete. In unserem Fall macht Toyota als Naming-Right-Partner davon keinen Gebrauch, ein Slot ist für unseren derzeitigen Jersey-Sponsor Credit Karma reserviert. Zudem zählt bereits eine chinesische Kaffeemarke in Singapur zu unseren internationalen Partnern. Heißt im Umkehrschluss: Ich kann mit meinem Team nun acht internationale Partner für die Houston Rockets gewinnen.

Welche Märkte nehmen Sie dabei in den Fokus?

Historisch gesehen zählen wir dank der Ära von Yao Ming (Der ehemalige chinesische Star spielte von 2002 bis 2011 bei den Houston Rockets, Anm. d. Red.) bis heute zu den drei bis vier Top-Franchises in China. Neben China sind die Philippinen ein sehr interessanter Markt. Zwar mit deutlich weniger kommerzieller Power, aber dafür mit gewaltiger Basketball-Leidenschaft bei den Menschen. Auch unsere Nähe zu Mexiko wollen wir noch mehr in der Vermarktung nutzen, dort ist Basketball nach Fußball der zweitwichtigste Sport. Genauso wie in der Türkei, die für uns vermarktungstechnisch ebenfalls Chancen bereithält. Schließlich haben wir mit Alperen Sengün den besten türkischen Spieler in unseren Reihen. Darüber hinaus ist spätestens seit den Pre-Season-Games in Abu Dhabi 2022 und 2023 auch der Mittlere Osten wieder spannend für die NBA. Insbesondere mit Unternehmen aus den Golfstaaten ergeben sich strategische Synergien, denn Houston ist mit seinem Hafen einer der wichtigsten Umschlagsorte für Öl und Gas in den USA.

Wieviel Mehrumsatz erwarten Sie aus der internationalen Vermarktung?

Wir unterscheiden zwischen marktbezogenen und global geltenden Partnerschaften. Letztere bringen natürlich deutlich mehr Geld ein. Aber wir wissen auch, dass wir nicht einfach in den Markt spazieren können und einen millionenschweren Deal nach dem nächsten an Land ziehen, als wäre es das Einfachste auf der Welt. Das Schöne ist: Ein kleinerer Deal muss von den Unternehmen deutlich stärker vor Ort aktiviert werden. Diese Art von regionalen Partnern machen automatisch mehr im Markt und dadurch bekommen wir als Franchise viel Sichtbarkeit. Das wiederum wird uns dabei helfen, perspektivisch größere Pakete zu verkaufen.

Über welche Summen reden wir da?

Für die acht noch offenen Spots wollen wir im ersten Schritt vier globale Partner finden, die jeweils rund 1,5 bis drei Millionen Dollar pro Jahr einbringen. In Basketball-affinen Ländern mit der vielleicht nicht ganz so großen wirtschaftlichen Stärke wie Mexiko, Türkei und den Philippinen lassen sich Pakete mit einem Preisschild von rund 500.000 Dollar schnüren. Perspektivisch wollen wir die neun internationalen Partnerpakete idealerweise für jeweils Richtung zwei bis drei Millionen US-Dollar vermarkten. Hinzu kommt noch das anteilige Volumen aus dem Vertrag mit unserem Trikotsponsor.

Das wiederum wäre in etwa so viel wie die knapp 31 Millionen Euro, die der nahe an Ihrem Heimatort Liebenau gelegene SV Werder Bremen in der Saison 2022/23 über sein gesamtes Sponsoring erlöst hat. Wie sehr hilft Ihnen Ihre berufliche Vergangenheit bei derart ambitionierten Umsatzzielen?

Für mich persönlich ist die Aufgabe unfassbar spannend. Ich mache für die Houston Rockets im Prinzip nun genau das, womit ich einst vor knapp 20 Jahren im Auftrag der Agentur Total Sports Asia begonnen habe. Wir haben damals Pionierarbeit in der territorialen Vermarktung von europäischen Fußballklubs im asiatischen Markt geleistet und entsprechende Partnerpakete konzipiert.

Können Sie sich noch an die erste von Ihnen vermittelte Partnerschaft erinnern?

Der erste territoriale Deal, an dem ich mitgewirkt habe, war 2007 zwischen Liverpool FC und dem Möbelhändler Courts Asia aus Singapur. Da habe ich so richtig gespürt: Es gibt riesige Firmen in Asien, die aber keine globale Präsenz benötigen. Die denken sich: Warum soll ich nun drei Millionen US-Dollar für ein globales Werbepaket bezahlen, damit mein Logo in 190 Ländern irgendwo auf der LED-Bande sichtbar ist? Regionale Partnerschaften sind derweil sehr viel mehr IP-bezogen, sprich: Partner dürfen Logos und Spielermotive in analogen Kampagnen nutzen. Oder auch digital via Geo-Targeting begrenzt geöffnete Social-Media-Kanäle. Was damals total neu war, gehört mittlerweile auch bei international umtriebigen deutschen Klubs wie Borussia Dortmund und Bayern München natürlich längst zum Standard-Repertoire.

Im US-Sport ist das Arbeitsumfeld ganz klar von Kollaboration geprägt. Ein solcher “Sharing-Spirit” war mir aus dem europäischen Fußball ganz und gar nicht bekannt.

Stephan Cieplik, Chief Revenue Officer, Houston Rockets

Mal was ganz anderes: Wie genau haben Sie eigentlich mit Mitte zwanzig den Sprung vom semiprofessionellen Fußballer in Ostfriesland zum Sportvermarktungsexperten in Südostasien geschafft?

Zuallererst musste ich mir eingestehen, dass mein Versuch, Fußballprofi zu werden, scheitern würde. Und meine Eltern als Lehrer haben mir zum Glück schon früh geraten, dass ich nebenbei studieren und mich umorientieren solle, wenn ich es mit 24 Jahren nicht ins Profitum geschafft habe und bestenfalls nur in der dritten oder vierten Liga spielen würde. Also habe ich parallel zum Fußball einen Bachelor im Sportmarketing gemacht und über einen Kontakt meines damaligen Vereins Kickers Emden ein Gespräch mit Marcus Luer bekommen, dem Gründer der Agentur Total Sports Asia in Malaysia. Der hat mir eine einmalige Chance gegeben. Ich hatte wenig Arbeitserfahrungen, kaum Englisch gesprochen, kannte Asien nicht und hatte schon gar kein Netzwerk in der internationalen Sportvermarktung. Und so nahm die Geschichte ihren Lauf: Dem Liverpool-Deal im Jahr 2007 folgten Partnerschaften unter anderem für das englische Nationalteam und den FC Barcelona in Thailand oder Real Madrid in Indonesien.

Schließlich sind Sie nach einem Abstecher zum Asiatischen Fußball-Verband 2012 erst bei Manchester City respektive in der 2013 gegründeten City Football Group gelandet …

… und dann ging das exponentielle Wachstum von Manchester City so richtig los. Ich würde sagen, ich habe zwei Mal auch ein bisschen Glück gehabt: Erstens war ich zur richtigen Zeit in Asien, um dort Sportvermarktung zu machen. Und zweitens konnte ich dank Manchester City bei einer der professionellsten Sportorganisationen überhaupt von Anfang an mit dabei sein.

Was ist der größte Unterschied zwischen Manchester City und den Houston Rockets?

Bei der City Football Group hatten wir einen unfassbar unternehmerischen Ansatz. Wir waren quasi jeden Tag auf der Suche nach Innovationen und haben uns permanent überlegt, wie wir uns weiterentwickeln und was wir noch optimieren können. Eine solche Denke und dieser “entrepreneurial spirit” wurde uns von der Ownership Group und dem Board beispiellos vorgelebt. In der NBA gibt es auf Team-Ebene eine etwas andere Herangehensweise. Teams haben hier durch die zentrale Liga-Organisation mehr Ressourcen und Unterstützung außerhalb der eigenen Struktur. Und wenn man selbst eine gute Idee hat, die einen Vorteil verschaffen würde, muss man sich vorab mit der NBA abstimmen, ob man sie umsetzen darf. Zudem ganz wichtig: Falls die Antwort dann ja lautet, wird die Idee auch allen anderen 29 Teams vorgestellt, damit sie ebenfalls davon profitieren können. Die zentrale Steuerung der Ligen-Organisationen im US-Sport ist aber somit auch der größte Vorteil.

Inwiefern?

Die europäischen Sportklubs sind generell sehr viel mehr auf sich allein gestellt und müssen Investitionen beispielsweise in digitale Innovationen eigenständig verantworten. Und wenn du über Monate hinweg etwas ausgetüftelt hast, was dir einen Wettbewerbsvorteil verschafft, dann erzählst du das in der Folge logischerweise nicht direkt deinen Konkurrenten. Im US-Sport ist das Arbeitsumfeld dagegen ganz klar von Kollaboration geprägt. Ein solcher Sharing-Spirit war mir aus dem europäischen Fußball ganz und gar nicht bekannt.

Ich bin sehr gespannt, ob eine Fan-Wand im US-Basketball ähnlich gut wie die Südtribüne von Borussia Dortmund funktionieren wird.

Stephan Cieplik

Was kann der US-Sport andersherum vom europäischen Sport lernen?

Eine ganze Menge. Ich schaue zum Benchmarking schon sehr viel auf den europäischen und speziell den deutschen Markt. Andere Manager aus dem US-Sport tun das genauso, wie etwa die der Dortmunder “Gelben Wand” nachempfundenen Hintertor-Stehplatztribüne bei Los Angeles FC aus der Major League Soccer zeigt. Dieser Ansatz wurde inzwischen von mehreren MLS-Klubs adaptiert und findet sich als “The Wall” künftig auch im brandneuen Intuit Dome der LA Clippers und damit erstmals in der NBA wieder. Ich bin sehr gespannt, ob eine derartige Wand im US-Basketball ähnlich gut wie die Südtribüne von Borussia Dortmund funktionieren wird.

Die Stimmung ist das eine. Gleichzeitig scheinen deutsche Anhänger deutlich kommerzkritischer zu sein, als es etwa US-Sportfans sind – der zum Scheitern gebrachte Investorenprozess der DFL lässt grüßen. Haben Sie eine Erklärung dafür?

Ich glaube, deutsche Klubs haben mit dem einen oder anderen Investor einfach auch schlechte Erfahrungen gesammelt, was die Fanszene zunehmend kritisch werden lässt. Ganz klar: In der Premier League klappt auch nicht immer alles reibungslos zwischen Investoren und Fanszenen. Ich kann hier nur für meine eigenen Erfahrungen bei Manchester City und dem Owner Abu Dhabi United Group sprechen. Und ich muss sagen: Der Investor stellt die Tradition, Historie, Kultur und die Fans von City seit seinem Einstieg ganz nach vorne, um nichts kaputt zu machen. Die haben verstanden, welche Zeiten City zum Beispiel in den Neunzigerjahren durchgemacht hat. Damals hat der Klub sogar in der dritten Liga gespielt, die Fans sind aber trotzdem ins Stadion gekommen und haben Eintritt bezahlt für vergleichsweise schlechte Fußballspiele. Die Ownership Group hat das respektiert und lange Zeit die günstigsten Tickets in der ganzen Premier League gehabt, um den Fans etwas zurückzugeben.

Haben Investoren im deutschen Fußball also allen voran ein Lobby-Problem?

Schwer zu sagen für mich aus der Ferne. Es ist menschlich, dass man eher die schlechten Erfahrungen wahrnimmt und sich daraus eine erste Meinung bildet – und es gibt diese schlechten Erfahrungen sicher auch. Aber warum sollte ein Fan von einem kleineren Verein es nicht toll finden, wenn ein Investor reinkommt, die ganze Tradition beibehält, und gleichzeitig dem Klub die Chance gibt, im Viertelfinale der Champions League zu spielen? Ich bin mir nicht sicher, ob es für alle klar ist, was ein Investoreneinstieg auch im Guten bedeuten kann und vor allem, welche positiven Geschichten mit Investoren bereits geschrieben wurden. Und ich denke, dass solche Erfolgsgeschichten auch nicht genug erzählt werden. Dafür ist sehr viel Kommunikation seitens Liga und Vereine gefragt, denn es sind in Sachen Investoren innerhalb der Bundesliga und übrigens auch in anderen europäischen Ligen eventuell zu viele negative Headlines draußen.

Sie arbeiten auf internationaler Ebene seit vielen Jahren in einem investorengestützten Umfeld. Können Sie nachvollziehen, dass die 50+1-Regel in Ihrem Heimatmarkt trotz der sich daraus ergebenden möglichen Wettbewerbsnachteilen für deutsche Klubs derart geschützt wird?

Jeder professionelle Sportklub ist heutzutage ein Business. Gewinne werden halt nur nicht gespart, sondern zu großen Teilen in den Kader investiert, um weiteren sportlichen Erfolg sicherzustellen. Ein Mehrheitsinvestor kommt selbstverständlich mit einem Businessplan rein und so wird dann auch die Kultur innerhalb eines Klubs an vielen Stellen geschliffen. Das mag und muss nicht jedem gefallen. Aber es sorgt ganz sicher für unternehmerisches Denken innerhalb der Organisation, bringt in der Folge Innovationen hervor und mündet schließlich in Wettbewerbsvorteilen.

Wer sind denn die größten Wettbewerber für Sportklubs?

Sportklubs sind Entertainment-Unternehmen. Das sollten Fans und Vereine gleichermaßen auch in Europa akzeptieren. Denn sie stehen nicht nur in Konkurrenz mit anderen Klubs, sondern auch mit Musikevents und ganz besonders mit großen Plattformen wie Amazon und Netflix. Und das Angebot in der Entertainment-Industrie wird immer vielfältiger und attraktiver. Der Sport sollte also begreifen, dass er auch deutlich mehr in sein Produkt investieren muss, um überhaupt in der Konkurrenz zu bleiben. Wir müssen als Sport zusehen, dass wir die potenziellen Fans von den genannten Plattformen zu uns herüberziehen. Dann haben wir das Attention-Game gewonnen.

Apropos Amazon: Laut US-Medienberichten steht die NBA vor dem Abschluss eines 76 Milliarden US-Dollar schweren Medienrechtevertrags mit ESPN, NBC, und eben Amazon. Das wäre allein vom finanziellen Volumen her mehr als das Doppelte der Rechtesumme des aktuellen Kontrakts. Welche Bedeutung hätte so ein gigantischer Deal für die NBA?

Ich kann im laufenden Verfahren in meiner Funktion natürlich nicht viel zu dem Thema sagen. Aber die NBA scheint in diesem Projekt sehr engagiert und fokussiert zu sein – und anscheinend biegen sie auch auf die Zielgerade ein. Ich bin sehr gespannt, wie sich die Medienrechte der NBA letztendlich entwickeln werden. Die Summe ist ja nach wie vor spekulativ. Aber wie hoch auch immer sie ausfallen wird, gehe ich von einer bedeutenden Umsatzsteigerung aus. Und ich rechne auch mit einer potenziellen Strukturänderung und eventuellen neuen Playern, das war ja ähnlich zu sehen wie vor kurzem bei der NFL. Ich hoffe, dass sowohl wir Teams als auch die NBA im Ganzen sich in den USA noch stärker positionieren und zudem im internationalen Markt weiterwachsen können. Das wird auch dabei helfen, dass die NBA sich im Wettbewerb mit anderen internationalen Sportteams und -Ligen behaupten kann.

Big-Tech-Firmen wie Amazon und kürzlich sogar auch der Streaming-Gigant Netflix mit dem Kauf von NFL-Rechten scheinen allgemeinhin immer mehr auf den Geschmack von Live-Sport-Rechten zu kommen. Werden diese Player den bisherigen TV-Sportmarkt überrollen und künftig noch viel mehr beim Rechtekauf mitmischen?

Der US-amerikanische Medienmarkt ist mittlerweile extrem wettbewerbsintensiv – mit vielen relativ neuen Playern im Live-Sport-Segment. Die NBA ist zum Glück ein absolutes Top-Produkt und dadurch offenbar sehr nachgefragt bei vielen Plattformen. Man muss allerdings auch abwarten, wie sich der potenzielle neue nationale Medienrechtevertrag auf die regionalen Partnerschaften auswirkt. Diese derzeitige Medienstruktur ist anders als in Europa. Es gibt hier ja den nationalen Medienrechtevertrag mit der NBA und zusätzlich haben die Teams ihre eigenen regionalen Verträge oder Plattformen exklusiv für ihre Spiele. Für die Houston Rockets haben wir im Joint-Venture mit den Houston Astros aus der MLB beispielsweise mit Space City Home Network unsere eigene Plattform. Ich bin gespannt, ob und wie der neue Medienrechtevertrag der NBA diese Struktur beeinflussen wird.

Eine verbesserte Fankultur, Messi-Mania in Miami und die FIFA-WM 2026 vor der Brust: Werden die USA eigentlich doch noch zur Fußballnation?

Stand jetzt ist Fußball die Nummer vier hinter Football, Basketball und Baseball. Aber es tut sich was: Fußball ist schon jetzt der meistgespielte Sport in den USA. Die Kinder, die jetzt Fußball spielen, werden irgendwann erwachsen sein und dementsprechend sehr wahrscheinlich zu kaufkräftigen Fans der Sportart werden. Gleichzeitig wird das Produkt MLS immer besser. Die aus dem Weltfußball bekannten Altstars kommen nicht mehr für ein entspanntes Fußballerleben nach der Karriere in Europa, sondern bringen richtig Leistung. Dazu der milliardenschwere TV-Deal mit Apple und volle Stadien. Und zu guter Letzt investieren sogar extrem populäre Influencer wie Dude Perfect und prominente Schauspieler wie Ryan Reynolds in europäische Fußballklubs wie Burnley FC beziehungsweise Wrexham AFC. In der Premier League kommen die Owner bei gleich zehn Klubs aus den Vereinigten Staaten. Das zeigt, wohin die Reise geht. Unterm Strich sehe ich die USA momentan als attraktivsten Markt im Sportbusiness.

Und was ist das nächste große Ding in der Sportvermarktung?

Es gibt nicht die eine Sache oder Technologie, die ich hier nennen könnte. Aber ich kann Ihnen sagen, was in Sachen Vermarktung Problem für jeden professionellen Sportverein auf der Welt ist. Kein Klub hat es abseits der geteilten Medien-Erlöse hinbekommen, all seine Fans auf der Welt zu monetarisieren. Es ist bei allen das Gleiche: Die weltweit großen Klubs haben rund ein Prozent der Anhänger im Heimatmarkt und 99 Prozent im Ausland. Die Houston Rockets haben ungefähr 100 Millionen Sympathisanten rund um den Globus. Das Problem ist: Nur 18.000 Menschen passen ins Stadion und nicht alle können sich das leisten, geschweige denn die unter Umständen sehr lange Anreise auf sich nehmen. Es gibt aus meiner Sicht zwei große Fragen.

Die wären?

Erstens: Wie können Klubs eine Verbindung zu diesen Fans aufbauen und ihnen auch ohne Stadionbesuch eine dauerhafte Beziehung ermöglichen? Zweitens: Wie könnte eine Technologie aussehen, die ein authentisches Sporterlebnis der Houston Rockets, von Manchester City oder von anderen Sportteams virtuell zum Beispiel in einem Auslandsmarkt wie China rekreiert und wofür Menschen sogar Eintritt zahlen würden?

Und haben Sie schon Antworten?

Einige gibt es schon: Zum Beispiel das Multi-Klub-Modell der City Football Group, die einzelne Klubs in verschiedenen Kernmärkten aufgebaut hat. Es gibt Stand heute kaum einen anderen Weg, Fans in anderen Märkten permanent physisch zu engagieren und letztlich zu monetarisieren. Es wurde zudem ja auch schon viel digital ausprobiert mit digitalen Metaverse- oder Virtual-Reality-Plattformen sowie “Pay per View”-Channels für Klubinhalte und Fan-Tokens. Was die Zukunft noch bringt, werden wir sehen.